Vorige week deed ik mee aan een tweedaagse conferentie van het leernetwerk Onderwijsinnovatie HBO, die ik samen met collega’s van Inholland en de Haagse Hogeschool mede mocht organiseren. Jacco van Uden, lector Change Management van de Haagse Hogeschool verzorgde een bijdrage over ‘klein en meeslepend veranderen’, zoals Hans Vermaak dat beschrijft in zijn boek ‘Iedereen verandert, nu wij nog’. Ik schreef een verslag over deze bijdrage voor deelnemers van de masteropleiding Leren & Innoveren, omdat de inhoud ons werk en ontwikkeling als educatief leider raakt en helpt bij het nadenken over de veranderopgaven waarbij wij betrokken zijn en die we zelf ook initiëren. Ik deel het verslag hieronder.
Groots en meeslepend veranderen
Klein en meeslepend veranderen, was de titel van de bijdrage van Van Uden. Vanuit het perspectief van veranderkunde is er vaak sprake van ‘groots en meeslepend veranderen‘, en deze veranderingen lopen vaak op een teleurstelling uit. Als dat gebeurt dan weten we ook vaak de oorzaak: het was niet goed doordacht, er was te weinig oog voor de implementatie, er was onvoldoende draagvlak, het was een te gefragmenteerd project, etc. Om vervolgens met veel optimisme te zeggen dat we het de volgende keer anders en beter gaan aanpakken. Van Uden geeft aan dat we deze grote veranderopgaven vaak aanpakken door middel van het schrijven van ‘integrale veranderplannen’. Waarom hebben deze integrale veranderplannen zo’n aantrekkingskracht, vraagt Van Uden zich af. Grootschalige veranderopgaven zijn dermate complex dat het schrijven van een integraal veranderplan vaak als enigste oplossing voelt. Het heeft te maken met de ambitie en verantwoordelijkheid die de schrijvers van deze veranderplannen, de veranderaars, voelen.
In zo’n integraal veranderplan wordt vaak alles met elkaar in verband gebracht. Er wordt van alles op elkaar gestapeld. En dat maakt een veranderopgave gelijk zware kost en complex. Vaak vraagt een dergelijke opgave het inrichten van een ondersteuningsorganisatie, wat een veranderopgave op zichzelf is en veel energie opslurpt. Een dergelijke grootschalige aanpak kan ook een voedingsbodem zijn voor cynisme en verandermoeheid. Het zijn een aantal keerzijdes van groots en meeslepend veranderen die Van Uden benoemt. Een belangrijke opmerking maakt Van Uden over de rol van de veranderaar in grootschalige verandertrajecten: het gaat vaak over het ‘veranderen van anderen’, en daarmee wordt (onbedoeld) een verkeerd signaal afgegeven.
Klein en meeslepend veranderen
Van Uden vervolgt zijn bijdrage met een pleidooi voor het alternatief: klein en meeslepend veranderen. Waarbij de verandering niet van iemand is maar van ons allemaal. Waarbij we als professionals hebben te accepteren dat verandering gewoon een onderdeel is van ons vak, en dat we allemaal in de positie zijn om betekenisvolle verandering tot stand te brengen. Het perspectief van klein en meeslepend veranderen maakt een verandering benaderbaar, iedereen kan in principe een verandering realiseren. En als iedereen dat doet dan realiseer je daarmee iets groots. De veranderopgave dient hierbij te vertrekken vanuit de zone van invloed van de veranderaar, waar kun jij impact bereiken?
Het denken in mogelijkheden in plaats van problemen is belangrijk bij het nadenken over de veranderopgave. We zijn vaak probleem georiënteerd bezig, stelt Van Uden. Dat is een benadering die weinig energie geeft, en als je in het gunstigste geval een probleem hebt opgelost, ben je vervolgens nog niet veel verder, en staat ondertussen het volgende probleem alweer klaar. Van Uden noemt de ‘drie boze b’s en de drie vrolijke v’s‘ van Hans Vermaak. De boze b’s betreffen bureaucratie, bazen en beleid. Dat zijn vaak grote aandachtstrekkers in veranderopgaven waar veel energie in gaat zitten. Van Uden geeft aan dat we deze b’s als ‘hygiene factoren’ moeten zien: je wil dat het op orde is, maar het is niet verstandig om ze als vertrekpunt van de innovatie te zien. Vertrek vanuit de ‘v’s van vakgenieten‘: vanuit je eigen vak, met vakgenoten, gericht op het ontwikkelen van je vak. Dat ligt binnen je zone van invloed.
Vijf tips
Van Uden geeft een aantal tips met betrekking tot de veranderopgave. De eerste tip is dat het juiste onderwerp moet worden gekozen: houdt het klein, een opgave die binnen jouw zone van invloed ligt, waar je echt mee aan de slag wil vanuit jouw vak. Zoek in het kleine het grote, en als het mogelijk is legitimeer je kleine veranderopgave door verbindingen te zoeken met de ‘grote veranderopgave’. Veranderkunde kent vaak grote woorden, stelt Van Uden. We formuleren vaak enorme opgaven en geven daarmee gelijk strategisch gewicht aan de opgave met het risico dat de opgave hieronder bezwijkt. “De spannendste veranderopgaven dienen zich aan in hele concrete situaties”, stelt van Uden.
De tweede tip betreft het team waarin en waarmee je de veranderopgave aanpakt. De uitspraak van Van Uden over dat het vraagstuk de baas is en het team het vraagstuk dient, inspireerde mij. Veranderen met anderen begint bij het vraagstuk, schrijft Vermaak. Wie zitten er aan tafel, en wat voegen deze personen toe dat helpt in het realiseren van de veranderopgave? Ga niet geforceerd iedereen betrekken om zogenaamd draagvlak te creëren, als je weet dat deze inhoudelijk niet zoveel gaan toevoegen.
Plan, maar met mate, is de derde tip. Je kan een integraal veranderplan schrijven waar alles met elkaar samenhangt, maar wees je ervan bewust dat een verandering geen ‘lineair proces’ is maar zeer dynamisch, en dat laat zich niet altijd goed analyseren en plannen. Een goed veranderplan stelt je in staat om de eerste zinvolle stappen te zetten. Timmer het niet dicht.
De vierde tip betreft de inhoud van het vraagstuk, en dat je dat pas leert kennen door eraan te werken. Ga op pad met je vraagstuk, stelt Van Uden. Maak ruimte voor experimenteren en ‘klooien en prutsen’. Hier zit ook ongemak in, het is vaak van drie stappen naar voren, twee stappen terug. De vijfde tip die Van Uden deelt is dan ook het omarmen van dit ongemak. Het loopt zoals het loopt, en daarmee heb je te stellen. Investeer in het vermogen om binnen het team ‘het gedoe te omarmen’. Innoveren is leren.
In het semester Effectief Innoveren werken wij aan het schrijven van een veranderplan. Dat doen we omdat het ons helpt in het analyseren van ’taaie vraagstukken’, het in kaart brengen van het leer- en veranderlandschap van onze organisaties. Maar we schrijven ook over op welke wijze wij in onze rol als veranderaars, die van educatief leider, impact proberen te bewerkstelligen. Bovenstaande tips helpen in het nadenken en schrijven over je veranderopgave: vertrek vanuit jouw zone van invloed, en zet met je collega’s de eerste stappen naar betekenisvolle verandering.