Morgen organiseren we in de masteropleiding een expertmeeting waar de studenten in gesprek gaan met Joseph Kessels over de thema’s professionele ruimte en gespreid leiderschap in scholen en opleidingen. Ter voorbereiding lezen we onder andere een hoofdstuk uit het boek Gespreid Leiderschap in het Onderwijs dat vorig jaar verscheen, onder redactie van Frank Hulsbos en Stefan van Langevelde. Wat is gespreid leiderschap, hoe verhoudt zich dat met formeel leiderschap en wat zijn ontwerpprincipes om gespreid leiderschap in de schoolorganisatie te bevorderen?
Gespreid leiderschap
Binnen het lectoraat hebben we het vaak over leiderschap in de context van de implementatie van onderwijsvernieuwing met didactische inzet van ICT. We hebben het dan over educatief en transformatief leiderschap van de leidinggevende die zou moeten sturen op het ontwikkelen van een lerende cultuur in organisatie en het leren van docenten.
Dit is een voorbeeld van het gebruiken van een klassiek model van leiderschap, geven Hulsbos, Van Langevelde & Kessels aan, waarbij het perspectief op het concept leiderschap op de individuele leider en zijn gedrag ligt. De auteurs geven aan:
Omdat zij leiden, volgen anderen. Een lastig punt is dat de leidende rol het Ieiderschap van anderen inperkt of dat zelfs onmogelijk maakt.
Gespreid leiderschap betreft een ander perspectief: ieder lid van een groep kan invloed uit oefenen, afhankelijk van de situatie, de expertise en de kwaliteiten van het groepslid. Bij gespreid leiderschap staat niet het individuele leiderschapsgedrag centraal maar het samen vormgeven van een leiderschapspraktijk. Er is sprake van gespreid leiderschap als de leden in deze praktijk een leidende rol gunnen en invloed toekennen aan diegene die in een gegeven situatie/vraagstuk over de juiste eigenschappen en expertise beschikt.
De auteurs pleiten voor gespreid leiderschap omdat het recht doet aan de diversiteit aan expertise en ervaringen binnen de groep, en er ruimte ontstaat voor vernieuwingsprocessen.
En de schoolleider dan?
De auteurs beschrijven de spanning tussen formeel leiderschap en gespreid leiderschap, en zetten deze uit op twee dimensies. De eerste dimensie betreft die van formeel leiderschap gericht op het individu en gespreid leiderschap. De tweede dimensie betreft de afstemming van leiderschapsactiviteiten. Gespreid leiderschap zonder afstemming van allerlei activiteiten leidt niet tot resultaten. De afstemming kan structureel zijn, gekoppeld aan functies en taken, of relationeel, waarbij de afstemming ontstaat op basis van de interactie tussen de leden van de groep.
Zo ontstaan er vier beschrijvingen van leiderschapspraktijken:
1. De individuele schoolleider met structurele afstemming
Het betreft hier de formele schoolleider die de lijnen uitzet die door anderen gevolgd worden. De schoolleider is effectief als hij invloed kan uitoefenen op het gedrag van docenten. Leraren zijn wel afhankelijk van de schoolleider, en het is maar de vraag of zij zich mede-verantwoordelijk voelen voor het verbeteren van het onderwijs op de school.
2. De individuele schoolleider(s) met relationele afstemming
Het betreft hier de organisatiestructuur die we het meest zien in de scholen in Nederland. Er is dan sprake van een organisatie met meerdere formele leidinggevende rollen, naast de leraren die geen leidinggevende rol hebben. De leidinggevenden investeren in hun relatie met docenten en moedigen deze aan om invloed uit te oefenen. Het zijn (hopelijk) de transformatieven en educatieve leiders. Hier kan de kiem ontstaan om naar een meer gespreide vorm van leiderschap te gaan, maar er kan ook frustratie bij de leidinggevenden ontstaan als docenten de mogelijkheid om invloed uit te oefenen niet benutten.
3. Gespreid leiderschap met structurele afstemming
Het betreft hier dezelfde organisatiestructuur als bij 2, maar de rollen van de leidinggevenden wisselen met regelmaat. Er is afstemming door de organisatiestructuur, maar leiderschap is wel een kenmerk van de groep en dat vraagt gedeelde waarden ten aanzien van proces en doel. Op deze manier ontstaat er ruimte voor creativiteit en samenwerking, maar tegelijkertijd is het ook duidelijk wie welke taken en verantwoordelijkheden heeft. Er gaat echter ook veel energie zitten in de wisselingen binnen de organisatiestructuur.
4. Gespreid leiderschap met relationele afstemming
In deze situatie ontbreekt de formele organisatiestructuur. Leiderschap is verbonden aan een specifieke context, en met diegene die invloed uitoefenen en dat ook gegund krijgen van collega’s. Dit ontstaat doordat de collega’s sterk met elkaar verbonden zijn en informeel van en met elkaar leren, en samen werken aan het verbeteren van het onderwijs op school. Dit kunnen volgens de auteurs broedplaatsen voor vernieuwing zijn, waar de professionele ruimte van de collega’s heel groot is, maar waar ook sprake is van een gedeelde visie. Valkuilen zijn dat er ook informeel een hiërarchie kan ontstaan, en dat collega’s hun verantwoordelijkheid niet nemen.
Ontwerpprincipes
De auteurs beschrijven ontwerpprincipes om gespreid leiderschap te bevorderen. Een aantal van deze ontwerpprincipes zijn natuurlijk ook van toepassing op andere leiderschapspraktijken.
- Vertrouw op het zelforganiserende vermogen van de groep. Niet aansturen en controleren, maar interesse tonen en aanmoedigen. Maar ook: niet wachten op goedkeuring, maar initiatief nemen en anderen hierin meenemen.
- Maak macht bespreekbaar. Een situatie van boven- en ondergeschiktheid is een potentiële belemmering voor gespreid leiderschap. Ook in situaties van gespreid leiderschap nemen en krijgen mensen invloed of macht, en dat is ook prettig, want daarmee krijg je zaken voor elkaar. Het wordt problematisch als deze ‘machtsposities’ niet meer bespreekbaar zijn.
- Investeer in de kennis en de bekwaamheden van de groepsleider. Invloed uitoefenen in een situatie van gespreid leiderschap vraagt relevante expertise ten aanzien van het vraagstuk dat aan de orde is, en als deze expertise er niet is dan dient deze ontwikkeld te worden. Maar het vraagt ook kennis en vaardigheden over het proces en de dynamiek van gespreid leiderschap.
- Durf een collega invloed uit te oefenen. Zelf invloed nemen is makkelijker dan anderen invloed gunnen. Maar dat is wel essentieel om de diversiteit in de groep te benutten. Dat vraagt van de leden in het team dat zij elkaar goed kennen, en continu met elkaar in gesprek zijn of de kwaliteiten in het team goed benut worden.
- Stimuleer ontmoeting en samenwerking. Creëer een leeromgeving waar sprake is van wederzijdse beïnvloeding.
- Creëer ondersteunende structuren. Functies, afspraken, regels zijn volgens de auteurs geen belemmering voor gespreid leiderschap, maar er dient wel sprake te zijn van een gedeelde visie op deze zaken, en iedereen moet invloed kunnen uitoefenen op dergelijke ondersteunende maatregelen.
- Reflecteer op gedeelde waarden en opvattingen. Vooral relevant in leiderschapspraktijken met gespreid leiderschap met relationele afstemming op basis van een gedeelde visie op richting, proces en product. Hier moet continu afstemming over zijn.
- Geef iemand de rol van hoeder van gespreid leiderschap. Het in de praktijk brengen van de ontwerpprincipes vraagt aandacht en dus is het verstandig om collega’s bewust een rol te geven in deze. Dat kan de schoolleider zijn, maar dat hoeft niet. Als diegene maar niet de baas gaat spelen.
Ten slotte
Het schrijven van deze beknopte samenvatting helpt mij bij het reflecteren op de leiderschapspraktijken waar ik zelf in verkeer, en mijn eigen rol in dat proces. Ik heb het voorrecht om studiebegeleider te zijn bij de masteropleiding Leren & Innoveren, dat bekend staat als een zelfsturend team. Ik schreef hier begin dit jaar als een over. Maar het is een team dat de laatste jaren sterk aan verandering onderhevig is. Het team is groter geworden, uitgebreid met nieuwe collega’s. Het systeem vraagt meer aandacht. En dat beïnvloedt de wijze waarop wij samenwerken, met elkaar communiceren. De mate en wijze waarop wel met elkaar samenwerken bepaalt de effectiviteit van gespreid leiderschap.
Ik vind dat persoonlijk niet altijd even gemakkelijk, ik ben ‘van nature’ al niet zo geneigd om invloed te claimen. Ik gun het graag een ander. Dat heeft ook te maken dat ik vaak vind dat ik niet over genoeg expertise beschik, wat door mijn collega’s dan gelijk ontkracht wordt. Maar ik word daar wel zekerder en beter in de laatste jaren. Gespreid leiderschap vraagt ontwikkeling van persoonlijk leiderschap. En wat dat betreft werk ik in een geweldige leeromgeving.
Ik verheug mij op de expertsessie met Joseph Kessels.
Bestudeerde bron:
Hulsbos, F., Van Langevelde, S., & Kessels, J. (2017). Ontwerpprincipes voor gespreide leiderschapspraktijken in de school. In F. Hulsbos & S. Van Langevelde (Eds.), Gespreid Leiderschap in het Onderwijs (pp. 148–163). Utrecht: Kessels & Smit Publishers.